數字經濟與實體經濟的價值共生
陳春花
在過去發生的變化中，最大的挑戰應該是數字化帶來的對于傳統企業的挑戰在整個發展過程中，如何尋求到有效的成長模式，是每一個企業都要面臨的問題這里，我從微觀的視角去討論，企業組織管理方面應該有什么樣的計劃來應對不確定性
以一種新的意識，新的世界觀，新的方式即協同共生重構組織運行
當今的企業，一種是數字化轉型者，一種是數字化顛覆者從行業視角看，基本按照三種狀態在推進第一是數字化提供附加價值，第二是數字化提供顛覆價值，第三是數字化提供主導價值鏈的組織
數字技術使得企業所屬的行業出現一個現象，這個現象為聯動效應聯動效應表現在三個方面:第一，場景連通，當場景被連通的時候，整個產業上下游關系就會改變，無論是國企，民企，在整個價值鏈上，必須是一個共生關系因為場景貫通，上下游關系改變后，價值空間就變了第二，數據貫通，因為數據本身的貫通，原來完全不相關的行業，被貫穿在一起，產生完全不同的共振第三，價值互通，在不同的場景下把數據的關系和用戶融合，是在一個可控的成本下做出巨大的磁場價值體系
從企業的經營視角看，當所處的環境超越行業時，我們必須明白數字化正在吞噬曾經的整個有形的工業如果以原有的工業世界方式來理解，而不能用新的方式理解它的變化，可能會認為沒有更多的發展機會如果我們真的理解數字化，形成新的價值空間時，就會覺得還大有良機這也是我關注于組織這個概念，對其進行研究并不斷持續推進的根本原因我們必須以一種新的意識，新的世界觀，新的方式重構組織運行這個重構的方式叫協同共生
在組織視角當中，今天的組織其實是處在全新的狀態下，無論我們討論不確定性，討論疫情的變化，還是討論全球大格局的變化，我們都要面對四個革新的現實:第一，必須保證自己是一個活的結構，一個非常開放的結構，既影響別人，也深受別人的影響，能看到這樣一種處在無線連接中的基本狀態第二，沒人能夠對正在發生和將要發生的事情有足夠的了解，在理解自身和外部關系時，必須以一種動態演化的方式理解組織正在發生什么和將要發生什么第三，我們沒有辦法用一種線性關系討論，就像今天我們都想知道2022年會發生什么，但我更希望知道2022年可能的不確定性的基本特征當它是一個基本特征時，你必須采用一種非線性的，開放的，以及互聯的協同方式，才可以接受它最后一個現實，是我引用《反脆弱》一書中的話來說明:當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面
用創造的方式，協同共生，創造更多新的價值
我們反復強調，在商不可只言商，要在商言社會，也是源于價值定位本身已經產生新的變化這種變化就意味著要有一種新的組織計劃邏輯，叫協同共生論，主要核心是協同共生的概念，應該主動去尋求協同的增效，既有組織內部的一體化，也有組織外部的成長，還有系統自凈化整體最優過程很多企業遇到障礙難以克服，不是因為它自身能力不足，是因為它跟外部協同共生的利他之心不夠如果不能理解這個價值是完整的整體價值最優系統工程，僅考慮企業自身的發展，一定會面臨很大的障礙和沖突
協同共生是一個實現整體價值最優的動態過程，只有真正形成整體價值的最優，自身才可以得到基本的發展，它有三個明確的目標，一是怎么讓組織內通過協同增效去實現增長，二是組織外怎么通過外部協同增效實現增長，三是組織內外如何協同增效實現系統自凈化2010年之前，企業市值規模達到幾千億已經被認為非常高，那時不可想象有萬億市值規模的企業出現，而今天看蘋果市值逼近三萬億美元數字技術之下，萬億規模已經成為非常多企業呈現出來的基本價值空間為什么這個空間在放大傳統的企業，基本內涵是由組織內部提供，當我們把協同共生融入到組織內部時，會得到一個組織內部整體效應，就是內部一體化所帶來的協同增效的整體效應同時，有一個外部效應是產業鏈提供新的更大的成長空間，可稱之為組織外部協同組織外部和內部同時協同，又會得到不同行業，不同領域的相互協作共創，一個完全從未有過新的價值空間這需要用四個管理方法來實現，第一協同共生效應，第二協同共生框架，第三協同共生管理模式，第四協同共生價值重構
2022年，我們不用預測的方式，而是用創造的方式，一起讓2022年協同共生，創造更多新的價值。
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