自今年年初創始人黃光裕回歸以來，國美備受關注，整個行業都在觀察黃光裕如何帶領國美在完全不同的商業環境中重拾昔日輝煌。
單看這些動作，外界并不清楚黃光裕在下什么樣的棋，邏輯是什么。
10月11日下午，黃光裕與國美零售CFO方巍出席國美零售媒體交流大會，解讀國美戰略，引起市場高度關注。
自2017年國美提出家與生活戰略以來，已成功過渡到家與生活戰略的第二階段期間，國美以用戶思維，平臺思維，科技思維，閉環思維為指導思想，形成了線上平臺，線下平臺，供應鏈平臺，物流平臺，大數據云平臺，共享共建六大平臺體系，構建了全場景，全環節，全模式的零售生態閉環
談及國美六大平臺時，黃光裕充滿熱情，甚至拿出手機向大家演示，但他只表示希望會有爆點，但沒有爆點也沒關系，非常謹慎我們最基本的邏輯是將用戶與商品和服務聯系起來零售業的本質也是用戶思維黃光裕說
在黃光裕的帶領下，國美依托現有能力和資源，將整個零售環節劃分為六大板塊，在六大板塊全面提升能力，全環節平均成本降低10%~15%希望國美基于這些能力，與大B，小B，C共同推動零售行業回歸本源，同時推動國美價值增長
回歸零售本質。
003010 :今年年初，你提出國美要回到原來的市場地位后來我們看到國美做了相當大的調整我們應該如何理解國美最初的市場地位，是什么樣的
黃光裕的:國美的定位一直是做零售業務本來主要是做家電，國美很清楚我們仍然希望在零售業務中取得更好的成績其中家電以前主要是線下，現在想更好的推動這個業務的發展同時，拓展其他產業我們的計劃是全方位的這次我們主要是想推出這個想法
我覺得國美的定位還是以零售為主，實現方式是同時通過電商渠道和線下渠道我們將在零售中實現新的零售模式
市場地位不能簡單地從規模上看現在電商平臺的市場規模比較大，但是應該說電商和零售的定位是不一樣的從某種意義上說，我們是不同的我們以用戶為主導，通過商家提供服務我們用零售商業模式賦能商家，實現對用戶的服務，而不是通過商家和B端到達C端在這里，一切似乎都在銷售，實現路徑也不一樣但是，我們會吸收電子商務的優勢，也會使用一些電子商務的方法我們目前的六個平臺也會有電商業務除了電子商務，我們還有另外五個部門最終，我們的電子商務業務是通過零售行業的經驗和實力來建立正品渠道應該說，電商模式和以服務用戶為重點的零售行業，未來都會通過YEATION商家的渠道進行展示
我們將通過零售生活，內容，社交電商的方式占領市場，真正在市場上實現獨特的商業模式。
方:我們在做的是一個閉環的過程在這個過程中，我們可以看到國美主要是在回歸零售的本質，零售的本質其實是從商品和服務中獲取價值
我們可以看到零售業的幾個變化，33，360一次是在2000年到2010年之間，零售行業以線下連鎖為主2010年后，每個人都會向互聯網發展互聯網發展到一定程度的時候，這幾年大家都認為零售的核心本質不是技術，而是用技術賦能商品和服務，所以大家都看到了新零售的回頭，2020年之后，尤其是疫情之后，大家都看到了零售的本質是什么，重新思考了線上線下的兼容性零售的核心問題是通過這些技術手段擴大端到端的供應鏈能力國美現在做的是回歸零售的本質國美通過線上線下多渠道整合以及供應鏈之間的整合，可以將端到端成本降低10%~15%
比如從供應商的角度來看，一個渠道的銷售成本一般在30%~40%左右，我們現在參與的整個鏈條成本約為25%如果結合視頻導購等手段節省人工成本，可能會降低到20%~25%這意味著如果是100億元的業務，零售渠道就要花費30億到40億元，而我們這里只有20億到25億元節省下來的5億至10億元人民幣可以由零售商，供應商和賣家重新分配，以產生更多利潤消費者在價格上也獲得了更多的利益，整個零售鏈的成本就更薄了
成本越低，自然會同時吸引C端和B端我們覺得，2020年后，國美將成為零售回歸本質過程中的領導者
003010 :10% ~ 15%的成本都節約在什么環節。
黃光裕:其實我們做的是一個全面的優化方案，各方面都省了不少，包括場景變化。
方:的供應商有兩個:的大客戶第一，價格上的銷售折扣是15%左右第二，其他零售成本，比如營銷端的促銷員成本，大概在18%~20%左右其實這18%~20%目前是線下和線上分發的這兩個渠道是不同的線下主要是人工費，廣告費，場地費等即使產品賣不出去，他們也要承擔這部分成本一般來說，線下是人，貨，場的固定成本，線上是變動成本線上銷售需要一定的點擊率才有轉換率，實際上是流量端和廣告端兩個
成本。
我們現在是整合線上和線下，作為變動成本的廣告和流量的組配實際上是壓縮在一個環節里從供應商的角度來說，一次性投入廣告，會員在線上線下串行的時候，獲客成本是統算的從固定成本層面來說，國美視頻導購的技術手段，廠家不用再派太多的促銷員，在人工成本上進行了相應的節省在場地費方面，因為我們目前線上線下結合，線下體驗線上下單，很多都是共享我們自有的資源我們有店面端資源，變成供應商的展示資源，其實這是共享資源，線上線下連通，一店一頁都是公開的另外我們現在所用的供應鏈技術是自有的，不用廠家再投入所以我們現在整個渠道大約是25%的平均成本
站在零售商的角度，主要成本是廣告投入，還要有視頻導購人員技術作為支撐我們零售端的成本大約是4.5個百分點，如果毛利率能做到6到7個百分點，其實我們自己也就賺了2個百分點當然，毛利率越高，我們賺得越多我們也可以把毛利率降低一點，通過銷售價格回饋給消費者，或者變成廠家的銷量
我們現在的主渠道就是朝這個方向走25%的成本實際上還在進一步削減我們六大板塊是齒輪型的，現在還在咬合，如果將來線上線下的界面端完全融合，開放，這樣節省出來的成本其實會更大黃總給我們運營團隊定的目標是希望壓到20%，甚至20%以下
全新的渠道觀
《中國經營報》:剛才提到店面，未來會控制店面數量嗎。
黃光裕:應該說是優化按照我們的線下平臺計劃，我們會推好幾種店型，一是國美家，二是原有的國美電器，可能未來還有其他類型的局限在家電這塊的店面會被優化，比如說我們未來會在全國大型城市開城市店，城市店是用來展示的，我們將會囊括幾乎所有用電的產品，希望每個城市以后買電器要體驗的話都有地方可去然后是二級的每個區域的電器店，這樣方便顧客進一步參觀體驗我們的邏輯是線上是一個交易平臺，線下是精品體驗場所城市店可能體驗的東西更多場景更好，消費者也會體驗得更充分一些區域店面積會小一點
我們將按照這種網格化的邏輯去配置店面店數我覺得規劃下來可能會少一點，但店面更大，展示的品類會更多下一步賣場會以展示體驗為主，變成更多廠家的展示平臺對一個廠家來講，入駐我們店進行展示，不需要再開店，該展示的還要充分展示，最終交易就是線上的在線上對廠家來說，生態這塊我們自己也在京東，天貓等平臺展示從這個角度成本就低了，一方面是少開店，另一方面在國美開的展示平臺上是共享的
《中國經營報》:以后國美的線下店，在定位上更多的是一個體驗功能，是要把它變成一個線上的流量入口嗎。
黃光裕:不是，實際上線上線下是互為一體的，應該說這會是全鏈路，全渠道，全模式的方式實際上從全渠道的角度來講，無論線上線下都只是一個渠道，并不是誰為了誰而存在我們是希望提供一個真正的解決方案為什么多年來會造成各種競爭，導致一些企業死掉了線下門店以前的模式基本不存在了，但到線上成本真的很低嗎現在實際上跟線下門店的成本相比不低
線上線下兩個渠道起的作用，從國美研究下來，應該是互為支持的關系從理論上來講，標品類的東西可能要有一個體驗場景，尤其是復雜功能要體驗，貴重的也需要體驗，這樣的地方不要太大，但要有充分體驗的場景我們在線下應該是起到宣傳作用，真正交易在線上，這個定位很清晰了
至于是不是要去很多渠道銷售，比如在京東也好，在拼多多也好，抖音也好，還是哪兒也好，這條商業街你看著好就開個店，沒有什么問題，不行就不在那兒開店，應該是這樣。
一些服務類的或者非標準類的東西，應該是以線下為主，線上做宣傳或是導流應該把線下做得更好更充足，線上就是它的廣告費
國美真正研究以后，厘清零售業應該有幾個重要的事要做，能夠形成一個全鏈路的零售，就是提出了六個板塊，這六個板塊我們能優化，因為我們能給別人這六種能力，中間要做的事情是全鏈路的事情，這就是成本優化。
現在我們這里商家可選的工具比較全，而且每個功能每段合作定位非常清晰，做起來負擔就不會太大幾件事也可以一塊做，在共享空間里做孵化也行，在線下做也行，都做也行，想做到哪塊就把合同簽到哪塊，所有的事情也可以一起做，都沒問題我們是在給大家賦能的基礎上，在里面有一點盈利，剩下的是找更多的合作機會實際上我們是自營加平臺的感覺，各種屬性都有
線上交易也有很多種方法，不見得你一定要在我的平臺上買，買了我高興，不買也沒關系，應該就是這種簡單的邏輯關系我們做的這種模式也不復雜，就是要把這幾個方面做大
用戶思維至上
《中國經營報》:獲客成本確實是很重要，從零售商的角度國美打算怎么做。
黃光裕:實際上我們想了很多，苦思冥想怎么解決這個事情賣東西實際上是品牌和信任度，有沒有好的東西推薦給客人很重要真正的零售業不是買一大堆流量打一個概念，增加1%~2%的轉化率，最后就是大數據殺熟，所謂的精準營銷真正來講應該倒過來，從用戶的角度，用商品去推廣，通過商品去獲客，推商品的時候，不管是投入多少廣告費，通過商品就能掙錢很多的好商品能夠獲得客源達成銷售，投入推廣費是為了達成產品的銷售站在用戶的角度幫他選品，流量自然就會起來，慢慢就會獲得其他銷售的機會，這不是一個花錢買流量的過程，而是通過商品相互認識并建立信任的過程
流量話題是對的，但也是一個偽命題，主要是看從哪個角度去說電商非常強勢，用無限量的錢，直接通過補貼把價格降下來，然后獲得流量，養成消費習慣慢慢提價，商家產生依賴慢慢提價，這樣對消費者來講最后價錢漲了，甚至漲到比以前更高也不知道只要形成習慣就開始掙你錢，實際上就是這樣的概念國美電器為什么多年以來大家非常認可就是從服務做起，堅持用戶思維，從用戶角度做事
六大平臺的咬合關系
《中國經營報》:前面的交流中多次提到國美的線上，線下，供應鏈，物流，共享共建，大數據云六大平臺在國美的邏輯中，是以線上真快樂，線下國美家為主導，形成完整的零售商業鏈條前面還提到六大平臺是一種相互咬合的關系
黃光裕:六大板塊的邏輯是這樣的從大的方面來講，我們是做零售，家服務，家生活，家內容應該是未來的三個方向，形成有互聯網屬性也有零售屬性的場景
為什么這么做呢就是要充分利用好互聯網的工具第一個是線上的真快樂，真快樂這里有兩個大的業務，一個是樂，一個是購樂是內容社交這塊，這塊既有直播，短視頻，5G等內容，頂層設計是用賽事和榜單進行引流，以賽事為主購這塊同樣具有電商屬性，還有海量商品，也有創造店，真正打的是這三個，做的是真選商品，還要嚴選商家，嚴選商家有一個GM+N標準，這個N是在國美商家自己獨特的服務標準之上，就是至少要達到國美的標準，再加上自己的標準，符合這個而且嚴格遵守了，國美才會授予真快樂另外，甄選頻道這塊前面也說過，通過我們為用戶代為采購的方式這個選品是基于海量的商家在我們這里
我們有共享共建入駐的廠家，有了這兩塊之后，同時產生了娛樂化社交和娛樂化營銷，它是借用了短視頻，直播這種能力來做賽事，做的賽事是銷售方面的，就是娛樂化營銷買的人我們叫娛樂賣娛樂買，及時享樂，就是賣方也可以用一種方式用娛樂化的方法來賣，買方也可以用娛樂化的方式來做賣的商品有一部分是代理傭金的獎勵，你推薦給朋友，可能有20%~30%的獎勵我們是把幾方利益放在一起了平時的流量都是我們墊錢，我們追求靠量堆積我覺得，大B端和小B端，C端都是一樣的，我更多是站在C端倒推回來給用戶提供更好的服務這都是在真快樂的平臺
在線下，我們找到了一個解決有互聯網渠道或者工具的情況下怎么做的解決方案，我們非常清晰地提出來，標品類的東西在線下以精品展示為主，在線上全鏈路交易非標品類的，服務類的東西應該是線下經營為主，線上導播為輔，線上是一個宣傳廣告這塊我們將來會降低很多的交易傭金本地化生活這塊我們是按照這種途徑做的
從自營和線下的角度來看，我們只切入了兩塊業務，一個叫做家功能延伸，一個叫做家娛樂我們會把這個需求擴大一點，服務我們照樣是在線下進行的，比如理發，美甲之類的小店可以到我們這兒來留一個席位，交一個場租費就行了我們不希望把它做得很高端，希望比較親民，你愿意把這個地方作為你家人或者你能消費得起的地方
我們講到的這些可能已經覆蓋到家庭生活中人們需求的1/3到1/2，這塊潛力是比較大的。
共享共建就是全鏈路的孵化平臺，這是我們解決海量的商品和海量的推手這兩個關鍵問題的途徑我們再去做一些自采的事情，自采應該是供應鏈最重要的事情，供應鏈需要自采能力
在物流方面，國美一直從送貨到安裝都是有人員服務的，可以說電器安裝延伸到其他品類自建大件送貨以及安裝能力，不是一個純物流公司或者快遞公司能達到的這個是國美做的在此基礎之上我們還增加了潛能平臺，這個潛能平臺是為了整個物流鏈路將來更優化，成本更低
現在很多人有自己的倉儲，有自己的鏈路，但鏈路很小，因為沒有很好的貨，很好的業務和很好的路徑，做的時候費用很高我們做的時候，有兩個需求方的情況下看誰便宜，有設備，有倉儲，有車甚至搬運工了，我們有這個業務的時候也會選擇轉單，在我們的平臺上掛著，在系統上做一個最優化的路徑和推送我們是圍繞你的時間走，滿足你最需要的時間需求，我認為這是最有價值的我們未來甚至會考慮把商品銷售價格里面的物流費拆出來，你來選擇哪天到，用什么路徑，最終的物流費不同現在大家認為給你送貨是免費的，實際上羊毛還是出在羊身上我們很冒險地打算做這個動作這是安迅物流這塊
大數據就不用說了，我們第一步做的肯定是要收集數據，大數據這塊肯定能提供很多的幫助。
我們是從零售業這個出發點做這些工作的賦予這個行業更多的功能，專業化大家都能用，一定是對的我們做的每個板塊原來都有一定基礎，這些關鍵點解決了或者這些關鍵點經營好了，國美一定就好了我們希望通過這次推介之后會出現爆點，不過沒有爆點也沒問題我們最基礎的邏輯還是用商品，用服務來連接用戶，零售業本質也是用戶思維，線上線下互為流量
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