一杯拿鐵能講多少故事？在中國，這杯咖啡曾被賦予精英主義的光環，成為星巴克寫下輝煌篇章的載體。然而，如今的市場，風起云涌、刀光劍影，星巴克再難獨享高光。門店遍地開花，但“增店不增收”；本土品牌圍追堵截，價格戰下無從閃躲；加之“出售中國股份”的傳聞甚囂塵上，市場嗅到了不安的氣息。
問題是:星巴克是真的被逼到山窮水盡，還是市場的表象掩蓋了潛在的機會？這杯咖啡的香氣還濃烈嗎？抑或，星巴克需要換一套更“本土”的配方，去重新掌控它在中國的牌局？
01咖啡王國“失色”
1999年，星巴克在北京國貿開出*家店時，城市的“精英”階層幾乎是被這杯咖啡重新定義的。一張咖啡桌，一臺筆記本，一杯冒著熱氣的美式——這是彼時中國年輕人眼中“國際化”的*注腳。
然而，這樣的象征如今變得遙遠甚至陳舊。2024財年*季度，星巴克在中國市場的同店銷售額同比下降8%，營收減少1.4%。門店雖達7596家，但單店利潤卻從2019年開始下滑，至今跌幅已超20%。顯然，這位“咖啡教父”在中國市場的權杖，正在一點點滑落。
星巴克全球CEO拉克斯曼·納拉西姆漢曾在財報會上坦言:“中國市場仍是星巴克的增長引擎，但本土品牌的競爭加劇，市場恢復低于預期。”他的言辭溫和，但不難聽出背后的焦慮。
問題在于:星巴克的困境，僅僅是因為瑞幸、庫迪這樣的本土品牌的攪局？顯然，事情沒那么簡單。
過去，中國咖啡市場像是一個無底金礦，早期的30%-50%年增長率讓每個入局者都能分到一杯羹。然而，2023年，這個增速已放緩至10%-20%。從表面看，市場仍在擴大，但實際增長已高度分化:一線城市趨于飽和，低線城市則成為本土品牌的樂園。
美團數據顯示，2023年，低線城市的咖啡消費增速是高線城市的1.5倍。但星巴克顯然沒有做好迎接這個變化的準備。其門店布局仍以一二線城市為主，而在增長最快的下沉市場，覆蓋率不足30%。從另一個角度來看，星巴克可能正在錯失未來的市場增量。
與此同時，消費邏輯也發生了變化。從“身份象征”到“日常剛需”，消費者對咖啡的態度早已轉變。而疫情后的經濟放緩，更讓追求性價比成為主流選擇。在一杯9元的瑞幸面前，星巴克的30元顯得稍微有些刺眼。
02本土圍剿與自陷泥沼
“拿鐵9塊9，星巴克怎么看？”
這是很多消費者的疑問，也是星巴克的致命難題。在瑞幸、庫迪等品牌的沖擊下，星巴克正面臨一場*的價格戰。
瑞幸僅憑“生椰拿鐵”這一款產品就貢獻了全年營收的近20%。而售價不到15元的“醬香拿鐵”更是以高頻話題搶占市場。瑞幸背后的邏輯簡單直接:低價策略+頻繁促銷，用9元-19元的價格重新定義了消費者對咖啡的價格認知。
數據顯示，瑞幸2023年的單店銷售額已接近星巴克的60%，門店數量更是突破2萬家，全球*。
星巴克對此尚缺乏更好的策略。其直營模式決定了高昂的運營成本，而這一成本使其在價格戰中無法放下身段。與瑞幸的輕資產快取模式相比，星巴克的“第三空間”大店模式顯得既沉重又失靈。
況且，第三空間真的是星巴克的“殺手锏”嗎？
曾幾何時，星巴克的門店是都市人的會客廳，是一杯咖啡外的附加值。疫情后，這種“附加值”卻顯得不再重要——消費者更追求便捷、高效的快取模式，而瑞幸和庫迪的無人取餐柜恰好填補了這個需求。2023年，瑞幸的外賣訂單占比超過65%，而星巴克僅為40%。消費者的習慣在變，但星巴克卻遲遲未能適應。
而在創新疲軟的善下，如何討好年輕人？
比價格戰更可怕的是，星巴克在創新上的疲態。對年輕消費者來說，瑞幸總有“新鮮感”:從芝士、椰乳到酒香，飲品頻頻出圈。而星巴克的季節性新品卻始終圍繞著老舊的思路打轉，“千篇一律”成了消費者的吐槽點。
品牌的老化更讓星巴克與年輕人漸行漸遠。在Z世代消費者眼中，瑞幸是靈感四射的“新玩意兒”，而星巴克則是父母那一代的象征——穩重、保守，卻毫無驚喜。
03中國市場的賭局
11月21日，有市場消息稱，星巴克正在探索其中國業務的選擇，其中包括出售星巴克中國業務股權或引入中國當地合作伙伴的可能性。星巴克全球發言人也對媒體表示:“公司正在花時間更深入地了解在中國的業務運營以及市場競爭環境。我們正在努力尋找*的增長途徑，其中包括探索戰略合作伙伴關系。”
可見，星巴克的確在認真對待出售股份甚至是否繼續深耕中國市場的問題。
出售中國股份”的傳聞更是引發了市場的無數猜測。如果說，放手意味著放棄最重要的增長市場，那么深耕則意味著星巴克必須直面中國市場的規則重塑。
麥當勞的中國轉型無疑是個典型案例。2017年，它將中國區控股權轉讓給中信集團與凱雷投資，從此開啟本地化運營之路。五年間，麥當勞中國的門店數量從2500家增至4500家，營收增長超過30%。
但星巴克的問題在于，它的品牌基因高度依賴國際化與直營模式。一旦失去控股權，其品牌故事是否還能保持原有的獨立性和完整性？這是放手背后必須權衡的代價。
價格下探，擁抱低線市場。推出更多“平價產品”，甚至開發“星巴克mini”門店，用更輕的模式覆蓋低線城市。這不是放棄高端定位，而是以多層次產品適應市場分化。
創新提速，討好Z世代。星巴克需要學會“制造驚喜”。推出更具話題性和文化特色的本地化飲品，甚至跨界與中國本土文化IP合作，為品牌注入新鮮血液。
重塑“第三空間”。讓星巴克的門店不只是“喝咖啡的地方”，而是生活方式的一部分。通過主題店、社交活動等形式重新打造門店的吸引力，讓消費者重新感受到“歸屬感”。
星巴克的故事還遠未到最后一頁。退出中國市場或許是一條容易的路，但未必是最正確的選擇。要知道，中國市場從“高增長神話”到“分化新階段”，消費者對咖啡的需求依然在不斷進化。
這場賭局的答案或許不是“留”或“走”的單選，而是星巴克是否能找到屬于自己的新規則。畢竟，一杯咖啡的香氣是否迷人，從來不只是價格的博弈，而是它能否抓住市場的心跳。而這一次，星巴克能否配制出一杯真正適合中國的“特調”？
時間會給出答案。
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