大多數新的國內茶葉品牌都曾有過中國茶星巴克理想。
成為中國星巴克執念最深的是乃雪的茶。
奈雪創始人彭欣曾說，2014年奈雪的茶創立時，就提出要對標星巴克，自詡美國初創階段的奈雪和星巴克還是和差不多，。
如今，創始人彭欣很少提對標星巴克，但奈雪一直在上，模仿星巴克在堅定的道路上mdashmdash奈雪一直堅持大店戰略，即使目前推廣的簡裝Pro店面積仍在80—200平米之間同事們也開始更積極地擁抱小店和外賣:喜茶開極度精簡的Go店主送人，瑞幸開快人快語的店主call up，甚至星巴克開線上，到店拿快速咖啡服務
但大店意味著成本更高，外界的質疑也越來越多尤其是今年1月，喜茶，乃雪，樂樂茶等新茶降價后問題的焦點在于，奈雪的業績是否還能支撐降價后昂貴的租金和不斷擴張的門店
彭欣對此似乎不以為意她對新茶業務的判斷與外界大多數觀點大相徑庭，甚至完全相反
在被資本寄予厚望的新茶賽道上，頭部品牌大多選擇左轉，而奈雪的茶則卻堅定地走在了右邊，因此他可以被稱為星巴克最執著的信徒，甚至可以說是賭徒。
1，走不出烏托邦。
彭新一直難以放棄成為中國星巴克的執念和理想。
回到23年前，星巴克剛剛在北京國貿開了內地港澳第一家店大多數人可能從來沒有想到，這個企業能在茶文化盛行的中國如此成功
即使美股熊市下跌，截至7月1日收盤，星巴克市值高達909億美元，中國市場是其最近幾年來最大的業績增長之一相比谷歌退出中國市場和麥當勞，可口可樂出售中國業務，星巴克在中國的成功更為難得
在復盤行業中，定位于第三空間消費場景是星巴克崛起的關鍵因素。
美國城市社會學家雷·米德多特，奧爾登堡在《奇妙的土地》一書中提出了第三空間這個概念指的是介于家和工作場所之間的非正式公共場所，人們可以在這里自由放松。
星巴克算是第三空間一個典型的案例，在進入中國后的十幾年里發展迅速談生意，談工作，甚至在星巴克漫無目的地度過整個下午，一度成為一種時尚的生活方式在大多數中國消費者眼里，星巴克已經是咖啡文化的載體，甚至可以和咖啡文化劃上等號
這樣的成績和回報，自然會讓國內的創業者和投資人躍躍欲試，試圖在新的細分賽道上復制下一個星巴克包括國內咖啡品牌瑞幸，號稱晚上的星巴克海倫的公司，新茶代表，喜歡茶和奶雪
品牌誕生之初，喜茶和奈雪的經營模式與星巴克頗為相似，都維持大店模式+第三空間商店擴張的方式雖然喜茶沒有把營銷重點放在上，第三空間其實不過它的店面面積可觀，成本巨大模型拆解顯示，喜茶店單店固定成本為150—250萬元，是普通茶店的6—10倍
但從2019年開始，兩個品牌逐漸分道揚鑣。
茶葉轉向大店小店結合，開始推Go店這是一種以線上點餐為主，線下自提外賣的迷你店公開數據顯示，2020年喜茶新開門店304家，其中標準店202家，Go店102家
奈雪從未離開過星巴克的烏托邦此前，乃雪的主要門店面積大多在200—350平米之間，幾乎是傳統茶店的10倍它的店裝修精致，不僅有很大的休息區，還有現有的烘焙工坊
2020年11月，奈雪在深圳推出全新Pro門店，推動了門店的輕量化運營與標準店相比，Pro shop將現有的烘焙車間改為預制食品，人員精簡，面積變小，地點也從商場改成了寫字樓，大型社區已經可以減免部分租金，也能更大程度上支撐外賣業務
盡管如此，Pro店的平均面積在150平米左右，還是大店開店成本100多萬，是傳統奶茶店的好幾倍
但這是彭新所能做出的最大選擇。她曾在接受媒體采訪時說:
如果我們店面的面積小一點，確實可以讓我們的投入小一點但是從我們的角度來說，顧客買一杯產品，就可以有一個很好的空間坐他周末約好或者帶著家人找地方坐的時候，就會想起奈雪
顯然，彭欣一直很難放棄成為中國星巴克的執念和理想她總是認為第三空間不可或缺
2，新茶VS咖啡:兩種生意
新茶商業模式優于咖啡Rdquo相當多。
Xi茶不是原來的Xi茶，奶雪還是原來的奶雪是什么造成了兩家公司不同的戰略選擇
要回答這個問題，可能要先給乃雪算一筆賬。
雖然奈雪要標星巴克，要抄星巴克，但其實咖啡和新茶是兩個不同的生意根據史密斯商業咨詢公司統計的一杯星巴克咖啡的成本結構圖，租金占成本最大，約為26%，其次是門店運營費用15%，原材料13%，人工9% hellip，hellip最終利潤率為18%
相比之下，新茶的商業模式是Rdquo相當多財報顯示，奈雪的成本主要由原材料成本，租金和資產使用權折舊費用構成，分別占2021年收入的32.6%，33.14%和14.73%
對比兩者的成本結構，新茶的原料成本遠比咖啡貴，奈雪的人員成本也高，甚至堪比以服務著稱的海底撈可以說是兩個不同的業務本身決定中國星巴克學徒與星巴克的巨大利潤差距
財報顯示，2019年，2020年，2021年，奈雪的茶扣分別虧損0.35億元，2.57億元，1.61億元以高端著稱的奈雪，背后有著慘痛的損失也采用大店模式+第三空間策略，未上市的喜茶當時的盈利能力也可想而知
咖啡和新茶業務的差別如此之大，以至于星巴克大店模式+第三空間很難簡單的把打法復制到新茶場上。
伴隨著商業模式的不斷探索，喜茶從2019年開始進行戰略調整，做出了務實的選擇mdashmdash推小型Go店。
奈雪則反其道而行之，始終沒有放棄大店模式+第三空間策略，但這也造成了其連續虧損，尤其是在疫情影響店鋪客流量的背景下。
許多分析師認為，是對標星巴克的策略，導致其被局限在困境和瓶頸之中。
但彭新似乎對目前的持續虧損和外界質疑不以為意她總是認為大店模式做好服務，打造長期品牌是必須的，哪怕要承擔短期的損失
彭欣在接受采訪時說，很多人勸她開一個小店，顧客自己下單，然后自己取店但她從來沒有連Pro店的服務都變重了，店員會在店里給你泡茶，告訴你我們的茶文化她希望做的是一個有溫度，能和客戶溝通茶和茶文化的品牌，而不是一個只追求最高效率或者最高利潤的品牌，
有投資者認為，新茶同質化嚴重，因此產品創新對競爭力非常重要但彭鑫認為，產品并不是新茶競爭的關鍵就像星巴克，太平洋咖啡，麥當勞，肯德基的炸雞，產品不會有太大的區別，差異化的未來一定是通過品牌創造
3.信仰的代價
奈雪的堅持越來越難，付出的代價越來越大。
在持續虧損的情況下，仍采用大店模式+第三空間策略上，彭欣的堅持是相當理想化的但伴隨著行業競爭加劇，疫情的不確定性沖擊線下業態，奈雪的堅持越來越艱難，成本也越來越高
今年1月以來，喜茶，乃雪，樂樂茶等高端茶葉品牌紛紛降價，讓不少消費者感到意外。
雖然很多品牌聲稱降價是因為數字化和供應鏈積累帶來的成本降低，但很多觀點一致認為是因為新茶市場飽和，品牌競爭激烈。
如果不有效控制成本，降低售價無疑會削弱品牌的盈利能力這對于正在虧損的乃雪來說，并不是一個好消息明確指出奈雪模仿星巴克的路線已經失敗
的確，奈雪現在的處境很局促:給標準星巴克提供第三空間服務，但降價后產品價格不如星巴克，相比新茶品牌對手，奈雪為消費者提供了空間和服務，但并沒有多收mdashmdash消費者可能會傾向于選擇奈雪帶來更多的流量，但也會讓流失問題更加嚴重。
在這種背景下，奈雪不得不盡力降低成本。
奈雪Q4去年運營公告顯示，其自主研發的自動制茶設備已于當年第四季度末開始選擇廠商并試生產奈雪近期的現狀，自動奶茶機已在廣州，深圳120多家門店投入使用，預計2022年第三季度全部門店投入使用
據公開報道，在配備自動奶茶機的奶雪店，高峰時段茶葉生產線上只有2名員工，加上3—4名前臺人員，團隊只有5—6人，比13個PRO店團隊和22個標準店團隊少了至少50%。
奈雪還計劃將兼職人員的比例從原來的20%提高到50%，推廣自動排班系統，根據門店的銷售模式自動分配員工班次和訂單配送。
此外，借助疫情期間商業地產環境的優勢，奈雪新簽的租房合同大多采用純扣租該模式取代了原有的保底租金+扣租，減少一部分租金。
但是，這些降低成本的措施是否有效還不確定機構浦銀國際今年4月2日發布研究報告，下調了奈雪的目標價該機構指出，奈雪未來發展及盈利前景仍存在較大不確定性
考慮到奶茶的標準化程度較低，自動泡茶機是否能大幅降低人力成本還不得而知而且我擔心奶雪產品的低端可能會影響其品牌定位，加劇與中端奶茶品牌的競爭此外，奈雪自身盈利模式的有效性和可持續性也有待進一步驗證
4.寫在最后。
新的茶軌能否復制星巴克的成功。
奈雪作為最執著的星巴克信徒，對星巴克的堅守是獨一無二的，大店模式+第三空間戰略，經過大規模的資金投入，定位，口碑和品牌的收益。
但規模不足是硬傷，曲高和寡的乃雪永遠無法貫穿盈利模式很大的難度在于堅持大店不經濟的模式，同時保證利潤和現金流，實現良性可持續擴張目前奈雪還在利用資金優勢不斷投入和嘗試，前景曖昧
許多觀察家認為，乃雪一直堅持長期主義，即使賠錢也在做艱難而正確的事，看空的觀點是奈雪太理想化，對標準星巴克的執念拖累了它的發展。
考慮到所有的投入都需要資本支持，更關鍵的可能是如何看待資本借助中國的文化崛起，至少在新型茶領域，一定會涌現出一兩家巨頭公司但在有估值更高，策略更靈活的喜茶之前，在有門店更多，占據廣闊市場的蜜雪冰城，古茶之后，資本還能繼續對乃雪保持耐心和支持嗎
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