編者按:
疫情進入第三年，重置了中國商業的基本面，也讓原有的一些商業趨勢加速發生。
作為以線下服務為主的實體商業，購物中心/品牌商戶們從2020年初的盲目、慌亂，到2021年相對從容應對，再到2022年“倒春寒”多點爆發再次慌亂。三年來，有的企業轉向精細化運營，有的企業穩健為本，有的企業反而逆勢擴張。
在“適者生存”規則之下，中國商業世界的運行系統正演化迭代。什么會被淘汰，什么會留下來，什么發生優化？又產生了哪些新物種？
贏商網策劃《疫情怎么改變了中國商業？》從行業宏觀數據變化、個體觀察、行業訪談等維度，試圖反映疫情之下行業的努力、變化和趨勢。
2022年，多點開花的疫情，讓越來越多的人陷入恐慌。
隨之而來的是多地城市按下半暫停鍵，線下購物中心停擺，餐廳禁止堂食，在2020年承載了大量銷售出口的線上渠道，也因為多地物流中斷而受到影響。這讓線下實體商業原本已經脆弱的神經越來越敏感。
因此，品牌數讀走訪了餐飲、服裝、美妝、親子娛樂等四個業態的一線品牌創始人或相關負責人，包括CFB集團CEO許惟掄、BONI堡尼塑型男裝品牌主理人汪榮澤、林清軒創始人孫來春、卡通尼董事長方立宸，以及伊芙麗集團副總裁、商務發展部總經理董俊，了解當下大家正在經歷的現狀，以及對未來的思考。
和2020年的盲目樂觀不同，疫情的反復加上不斷爆出的裁員、倒閉讓大家開始捂緊自己的錢包，“消費者信心受到影響”是很多品牌的共識。因此，有人決定優化門店，從粗放式擴張轉向精細化運營，但也有人認為，雖然整體消費在下降，但消費需求并未消失，只是轉向了“少而精”。而伴隨著越來越多的中小企業爆露出問題，擁有品牌力、產品力的品牌，會在這輪疫情的催化中更快發展。
在采訪中，品牌數讀發現，作為疫情影響較大的餐飲業首當其沖，餐飲企業的特殊性在于，不僅要適應管控、原材料短缺等問題，也要適應因勢變化的消費者習慣。CFB集團的先見之明在于，不僅對疫情管控及時反應，也能夠跟隨消費者習慣的改變做出長期調整。這也是CFB集團在全國1100家門店的規模下，從開年到現在單店同比超過20%的增長的重要原因。
主打時尚商務男裝的BONI堡尼則重新思考和用戶之間“鏈接”的搭建。創始人汪榮澤認為，疫情之后，大家紛紛寄希望于線上，但大都以銷售折扣商品為主。但對于品牌而言，把消費者對于“價格”的興趣轉為對于“價值”的興趣至關重要。而所謂的“價值”則包括品牌的文化、工藝、塑型美學、場景搭配等等。
在美妝行業，從2020年首次接觸疫情的全民恐慌，到2022年再度受影響時的自嘲式開解，在創始人孫來春帶領下，林清軒更加篤定了。再次面對疫情，林清軒全員已經“武裝到了牙齒”，不再恐慌、不再焦慮。而高端化妝品市場的增長也為品牌接下來的渠道聯營提供了信心，預計今年將有50家聯營門店面世。
相比餐飲、零售，“親子業態”也成為這次疫情的重災區，卡通尼也身處其中。伴隨著親子業態剛需性增加，近兩年，越來越多的親子樂園出現在購物中心。但如今反復的疫情，讓主打線下體驗的親子業態再次陷入僵局。因此，卡通尼會在今年采取更為穩妥的戰略措施，一方面放緩開店速度，另一方面對于現有門店進行調整煥新。并且發力自身品牌IP能力、豐富零售產品、將內容不斷做深做精。
作為服裝品牌的頭部企業，伊芙麗一直堅持著線上線下均衡發展，因此，他們在保證供應鏈健康的基礎上，今年將著重發力兩個關鍵點:其一，深度精細化運營，注重單店運營能力的優化，穩定規模拒絕盲目擴張。針對市中心、區域型、社區型等不同種類客群的消費心理進行深度運營；其二，積極擁抱和分析消費者的變化，提高品牌附加值，讓消費者與品牌之間產生更強大的粘性。
1
10%疫情管制暫時歇業,10%僅供外賣外送
今年截止目前單店同比增長超20%
· CFB集團CEO許惟掄 ·
DQ上海淮海中路形象店
與此前疫情突發時相比，現在擁有四個品牌、共計1100家門店的CFB集團對于今年疫情的反復有了更強的底氣，這個底氣來自于“現金流更為健康”。
從3月中旬疫情釋放反復信號到現在短短10天左右的時間，CFB 集團旗下DQ、棒!約翰、悅璞食堂、三道入川四品牌1100家店合計約10%門店臨時全關，可外帶及外送的堂食臨時關店的比例也達10%，尤其陜西、山東、上海、深圳等近期深受疫情影響的省市門店更是拉高了平均關店率。但驚喜的是，2022開年至今甚至在集中受疫情影響的三月，整體集團單店同比都有超過20%的增長，尚未影響到CFB業績及利潤的目標。
餐飲企業的特殊性在于，不僅要適應管控、原材料短缺等問題，也要適應因勢變化的消費者習慣，這些新的習慣和趨勢，主要表現在對外賣的依賴、接收信息渠道的分散化、懶人經濟崛起等。這也是CFB正在調整和未來調整的方向。
而DQ推出的雪胖胖則是CFB押注懶人經濟、在預制菜方面的嘗試。許惟掄認為，推出的預制菜成功與否，最后還是回到口味、方便性、性價比上，以及能否和已有的產品形成差異化，及與品牌自身定位和特性是否相符。若能做到以上幾點則成長可期。
民以食為天，當疫情恢復之際，餐飲有望領跑其他類型的消費，這也是餐飲業的彈性。雖然面對疫情的未知數，CFB集團表示，拓店數只會有時間上的延遲，目標上不會出現大幅修正。
2
別人越是恐懼，越要著眼自身
線上探索“價值”輸出而非“價格”
· BONI堡尼塑型男裝品牌主理人汪榮澤 ·
“有些關三五天，有些一個星期，有些到現在還沒開，開著的店人流也非常有限。”汪榮澤這樣描述他所經歷的現狀。他的時尚商務男裝品牌BONI堡尼有近百家門店，目前受疫情影響的店鋪數量超20%。
“溫水煮青蛙”是汪榮澤對當下現狀的描述，他認為，疫情的不確定性和全國的多點爆發，讓大家都無法進行整體的計劃，“那種變數是你沒辦法控制的，也沒辦法做很多的預案措施及長期規劃。”
去年第四季度，受整體經濟形勢影響，不少零售品牌銷售額呈現出明顯下滑，裁員事件也時有發生。盡管BONI堡尼所處的“高端男裝”陣營相對穩定，但汪榮澤和其他同行一樣，也感受到了消費者信心的影響，2022年收入，以及市場環境的不可預期。
盡管這樣，汪榮澤還是希望能夠在2022年進一步開店。創立于1997年的BONI堡尼，已經穿越了幾個市場周期，汪榮澤覺得，越是在這樣的情況之下，企業越要關注自身，去思考如何能分得更多的市場蛋糕，而非陷入恐懼和焦慮中。在別人都不敢開店的時候，他們更要按照整體的計劃來推進。當然，考慮到上半年疫情的不可控性，BONI堡尼將更多的開店計劃安排在了下半年。
除此以外，BONI堡尼也越來越注重和用戶之間“鏈接”的搭建。
2020年初，疫情“黑天鵝”讓零售品牌紛紛探索線上銷售，但大都以處理折扣商品、清庫存，回籠資金為主。BONI堡尼也不例外，但隨著疫情的持續，汪榮澤對線上有了新的思考。
他認為，通過線上，BONI堡尼可以更好地為客戶服務，成為鏈接客戶的橋梁，提高觸達客戶的效率。因此，接下來，BONI堡尼會將更多的當季新品搬到線上。汪榮澤越來越多地認識到，線上，尤其是直播不僅是銷售渠道，也是品牌文化傳播的入口，同時，線上也能滿足一些VIP客戶無法到店的需求。
但想要在線上把高客單價的商品賣給客戶并不容易。汪榮澤認為，對消費者的了解，以及把消費者對于“價格”的興趣轉為對于“價值”的興趣才是其中關鍵。而所謂的“價值”則包括品牌的文化、工藝、塑型美學、場景搭配等等。
畢竟，著眼未來，將線下的體驗和線上嫁接，相互賦能，讓每一個跟BONI堡尼有關的個體，都成為BONI堡尼實現增長的出口才至關重要。
3
以無理由的樂觀去拼力工作
以最悲觀的業績預測降低成本
· 林清軒創始人孫來春 ·
“我們也擔心員工焦慮，昨天我做了個全員講話，題目也很搞笑，叫‘以無理由的樂觀去拼力工作，以最悲觀的業績預測降低成本’。”從2020年首次接觸疫情的全民恐慌，到2022年再度受影響時的自嘲式開解，在創始人帶領下的林清軒更加篤定了。
揭開這份篤定的背后，是林清軒全國過半數購物中心門店暫時歇業、即使仍然營業的門店沒有客流、線上快遞停發的狀態。受疫情影響下的城市，銷售渠道都被堵死，讓人不禁好奇，為什么孫來春還能自嘲。
孫來春解釋說，是在兩年疫情的反復中，明確了“危”在哪里，“機”在哪里，要向哪個方向努力。
2020年疫情的時候，疫情來之洶洶、對于疫情的無知、口罩物資等匱乏等很大程度上限制了消費者、品牌、行業的信心。沒人知道疫情會有多嚴重、持續多長時間，疫情突發造成了門店全部關店，也造成了品牌業績的斷崖式下跌。
經歷了兩年疫情教育后，無論是普通消費者、品牌還是購物中心，對于疫情的認知轉變為階段性的反彈，不會致命，同時政府監管得當，焦慮少了很多，信心增強了很多。而在2020年疫情后的措施，也為這次反復提供了經驗。
與2020年疫情不同的是，疫情重災區快遞的停運為線上銷售渠道增加了不少麻煩。林清軒利用同城快遞，當地城市尚能營業的門店成為了貨倉，雖然物流成本上升，但保障了消費者體驗。線下門店全部停擺、難以發貨的城市，林清軒馬上降低對于該地區的直播投入，將有效的資源最大化。
據悉，疫情到目前10余天的時間，林清軒的線上業績仍舊維持在疫情發生之前的水平。
孫來春表示，林清軒階段性的應對措施和長期的投入仍在繼續。今年，林清軒已種下一批山茶花樹苗，未來5~7年的花季將會有更多紅山茶花遍布林清軒山茶花基地；同年9月，經過科研升級的四代山茶花油也將面世；同時，林清軒的碳中和綠色化妝品科研智造基地正持續建設中。
疫情改變了品牌，也改變了消費者習慣，孫來春最大的感觸是，“消費者買得少了，但是買得更好了”，高品質的產品依然受消費者青睞。這也給了品牌更多的信心，將更多的門店開到消費者身邊。在2022年年初，林清軒宣布加快聯營部署，在品牌尚未進入的城市開放聯營，目前已簽約太原、石家莊、廈門等城市，預計今年將開出50家聯營門店。
4
絢麗外表已遠遠不夠
優質運營及獨家產品將成關鍵
· 卡通尼董事長方立宸 ·
疫情態勢嚴峻后，學校紛紛停課，剛開學沒幾周的各家“神獸”們就這樣重新回籠。足不出戶的日子里，“帶娃”再度成為讓無數家長頭疼的事情。與此同時，往日里人潮涌動的各大兒童親子業態場所，現下也都大門緊鎖、門店慘淡。
如今，在卡通尼共110家的線下門店里，已有70%處于停業的狀態，涉及城市已包括上海、武漢、青島、天津、山東、煙臺，等等。卡通尼董事長方立宸對品牌數讀表示，這波疫情對于卡通尼品牌來說，造成的影響可能將要持續波及至四月底。在被關停的這兩個月里，因營收的停滯和成本的支出，卡通尼品牌的經濟損失將達一個億。
相比于2020年初的疫情來說，此番疫情更加嚴重的影響在于對從業者們信心上的打擊。畢竟，2020年是在未知狀態里慢慢發展向好，而如今則是在疫情反復下，人們不得不擔憂這是否會成為常態。
好在自2020年疫情起，卡通尼就已開始建立私域群以觸達鏈接用戶，并同時擁有自己的實體商品及線上游戲。如今卡通尼的私域群已有近1500個，共覆蓋60多萬位消費者。方立宸表示，雖然這些所能帶來的經濟效益并不多，但卻是非常優質且快捷的鏈接用戶方式。此外，開在一些國營商場里的門店，已被告知將有6個月的免租政策，至于其余的門店，卡通尼后續也將積極與甲方對談，爭取租金調整或緩繳。
目前在消費者的心中，兒童娛樂業態更多還是被定位在體驗型業態。也正因如此，疫情之下的兒童娛樂業態與其他行業的差別凸顯的十分明顯，最大的不同便在于無法去布局過多的線上產品和內容。
放眼于全年策略，卡通尼在今年將實施更為穩妥的戰略措施，一方面將放緩開店速度，另一方面將著重對于現有門店進行調整和煥新。除此以外，將會發力于自身品牌的IP能力、豐富零售產品、將內容持續不斷地做深做精。
雖然卡通尼目前因疫情所受到的影響巨大，但正所謂“黎明前的黑暗”，方立宸對于整個兒童親子業態的未來發展依舊持續看好。顯然，在疫情和雙減的雙重影響下，“遛娃”已然成為當下大部分家庭的剛需。
而伴隨著親子業態的剛需性增加，行業也將隨之發生新的改變，消費者對于這一行業的需求和要求在大幅提高。這也就意味著，今后想要做好親子業態并得到消費者的認同，僅僅只是堆砌出一個吸引消費者的外表已遠遠不夠，優質精準的運營服務以及持續創新的獨家產品將成為更重要的關鍵。
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運營及盈利能力的優化提高
是抵抗外界沖擊的強大“免疫力”
· 伊芙麗集團副總裁、商務發展部總經理董俊 ·
當伊芙麗品牌滿懷希冀地規劃2022年春夏新品時，彼時無人曾預料過會在三月遭受到如此嚴重的疫情重創。
伊芙麗集團目前的代理及直營門店的總數達2000多家，單從直營角度來看，直營門店占比超過40%，而這40%的門店基本上都處于本次疫情的重災區。面對著目前仍舊充滿著大量不確定性的疫情態勢，伊芙麗集團副總裁、商務發展部總經理董俊對品牌數讀表示，這波疫情對伊芙麗線下實體店的影響起碼要延伸到五月份，也就是說，今年小半的時間都要被浪費掉了。
在疫情的嚴峻態勢下，變異病毒奧密克戎傳播力的加快，給消費者和行業都蒙上了一層心理陰影。在這種大環境中，整體消費力的下降將產生連鎖反應，行業內沒有人可以獨善其身。同時，對于當下的線下零售行業來說，“淡旺季”這一概念早已被留在過去，消費者消費心理的改變，品牌之間的同質化，這些現狀更為加重了疫情給品牌所帶來的沖擊影響。
困境面前，品牌自身的抗風險能力體現的尤為關鍵，伊芙麗第一時間組織全體員工發力社群營銷，并在已發展成熟的電商系統上加大力度，展開全渠道視頻直播流程。
如今線下門店數量已達2000+的伊芙麗品牌，對于高規模增長策略已相對告一段落。董俊表示，抗擊病毒需要人們提高自身免疫力，這一道理同樣適用到品牌運營之中。只有每個單店運營能力及盈利能力優化提高，才能用更強大的品牌“免疫力”去抗擊外界的沖擊。
在保證供應鏈健康的基礎上，伊芙麗將于今年著重發力兩個關鍵點。其一，深度精細化運營，注重單店運營能力的優化，穩定規模拒絕盲目擴張。針對市中心、區域型、社區型等不同種類客群的消費心理進行深度運營；其二，積極擁抱和分析消費者的變化，提高品牌附加值，讓消費者與品牌之間產生更強大的粘性。
如今，整個服裝產業的準入門檻依舊較低，但是能夠真正把服裝品牌做好已不再是一件容易的事。面對多數人的“服裝行業已走向沒落”這一觀點，董俊則認為，大家仍舊要保持信心，這一行業依舊是“朝陽產業”。因為，服裝作為一個貫通人們日常生活的不可缺失的產業，縱使發展的道路上陰晴不定，但卻始終面向著朝陽升起的方向，行業的前路依舊漫長和寬廣。
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