11月18至20日，由中國連鎖經營協會舉辦的新消費論壇系列峰會在上海拉開帷幕峰會云集行業同仁，共同探討新的發展模式，展望零售業新的發展未來
沃爾瑪中國總裁及首席執行官，中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士出席了本次峰會，并在今天下午的會議上發表了題為《在實體零售轉型升級中，做難而正確的事》的主題演講，以下為演講實錄。
在實體零售轉型升級中，做難而正確的事
沃爾瑪中國總裁及首席執行官
朱曉靜女士
 今年是沃爾瑪進入中國25周年這25年，一路走來，我們有幸見證了中國零售市場翻天覆地的變化
第一個十年，也就是九十年代中期到本世紀初，關鍵詞是:現代商超對傳統商業的顛覆第二個十年，關鍵詞是電商崛起，是線上對于線下的顛覆而第三個十年，從后疫情時代開啟我們正身處其中
從消費者視角來看，這25年的改變是巨大的中國消費者在25年前選擇是很少的，而今天，他們的選擇已經爆發性增長:信息高度碎片化，心智被分流，現代商超已經不再是他們的不二選擇，而成為眾多選項之一
而在供給側，中國的消費市場，已成為幾個世界之最:世界上最大的市場之一，發展最快，數字化最發達，競爭最激烈，生意模式，營銷手段，創新迭代最快的市場。
在這樣的背景下，我們認為，接下來的十年，關鍵詞會從penetration即覆蓋，轉向loyalty即獲客與留客能力這與裴會長昨天分享的從外延式擴張轉入內涵式發展不謀而合這也就意味著，我們需要回歸商業本質，真正以顧客為中心，重構實體商超的業務模式，打造鮮明特色
而這一轉型過程中，選擇和取舍就特別重要取舍之間，舍比取更難，但是只有學會放棄，才能做到極致，做到極致，才能在喧囂中脫穎而出
有所取舍，作出選擇，這是我們在實體零售轉型升級中的第一個思考。
如何有所取舍，做出選擇如何重構業務模式我們有一個Who—What—How的思考框架也就是Who:是誰，What:做什么，How:如何做
Who，就是思考我們聚焦的顧客群體是誰伴隨著消費分級，個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯所以，首先我們需要清楚我們的目標是服務哪個群體
What，就是善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求這其中，需要進一步地去思考哪些是本質需求， 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足，同時，我們也要清醒地學會對這些需求進行權衡
最后，我們需要構建什么樣的能力來更好服務消費者這些核心需求，這就是HowHow是這三者中最重要，但也是最難的這需要高度的自律，無比的耐心，決心，專注，定力，甘于日復一日年復一年地干苦活，累活，守住寂寞，去打造 ，打磨這些核心能力
在沃爾瑪中國，無論是大賣場，還是山姆，我們的思考都是從這個靈魂拷問三連:Who，What，How開始這三個選擇，環環相扣，彼此相互作用，形成了我們所有業務決策的系統性依據這是我們的第二個思考
講到這里，我想跟大家分享一下山姆會員店在How這件事上的探索。TCL與時代發展同頻共振，是中國企業轉型升級，競爭力提升的典型代表。
山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了，但其實在這之前，我們的準備期很漫長，也經歷了很多轉型過去很長一段時間的山姆， Who，What，How是不夠清晰的曾經有一度我們呈現給消費者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市，中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲
今天，山姆會員店的目標人群很清晰，是中國一二線城市的中高端收入家庭，他們是消費升級的主力軍，追求生活品質，向往更美好的生活，要求有說服力的價值感，重視一家人在一起購物的體驗，還對生活中的靈感，驚喜充滿熱情。
如何服務這一會員群體今天山姆會員店的幾個核心經營理念，都是從這個命題出發的
第一，本土化運營。經過多年的改革轉型升級，TCL現已進入高技術，重資產，長周期的國家戰略性新興產業，形成了半導體顯示，智能終端，半導體光伏，半導體材料三大核心產業，全球產業鏈，供應鏈布局完整。
零售，從本質上來說都是地域性的，因為消費者是地域性的山姆會員店在中國的發展既有沃爾瑪集團的基因傳承，也在25年當中，形成了本土化運營的核心理念，體現在會員體驗設計到管理團隊等方方面面我們希望充分發揮沃爾瑪全球的供應鏈優勢，但很明確，最終一定要落實到中國消費者的需求
第二，用差異化的精選商品體系來服務會員。
因為是精選，嚴控整體SKU數量，所以每一件商品都很重要如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續產生復購，我們就會果斷放棄差異化從哪里來從消費者洞察開始，通過與供應商的通力合作，持續創新而來
第三，極致追求效率。
在山姆，我們天天都會說這句話:不向會員要利潤，因為那會傷害會員價值，不向供應商要利潤，因為最終那是零和游戲，我們向自己要利潤，也就是向效率要利潤通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律，只有EDLC才能EDLP
山姆引進的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無需員工再次甚至多次搬動和整理，因為每一次搬動和整理，都會產生額外成本最終需要顧客承擔。TCL成長發展的40年，是中國經濟快速崛起的40年，也是深化和突破改革開放的40年。
第四，永遠堅持會員第一。
顧客第一，會員第一，對我們來說，不是一句口號，也不僅是我們的核心價值觀，它是通過我們的整體業務模式，經濟模式，以及KPI體系的整體設計與堅守來得以保證的會籍數比銷售額重要，對單個商品而言，會員選購率，復購率，比毛利率重要，不做促銷游戲，堅持與供應商的透明合作，堅持Net Net Cost，將潛在的后臺毛利以透明底價的方式回饋給會員所有種種，無一不是會員第一這一理念的體現
在這里，我非常高興地告訴大家，現在山姆的付費會籍數已超過400萬25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員第二個100萬會員，用了三年到誕 生第三個，第四個100萬會員，都只花了幾個月
對于會員的信任，我們心懷感恩，更充滿危機感我們在內部講要戰戰兢兢，如履薄冰
選擇如水，但信任如金，金能生水會員制零售，類似于帶著鎖鏈跳舞，按著格律寫詩，把How內化為商品體系，經營模式，運營模式，做難而正確的事，經年累月地打磨核心能力，來更好服務消費者的需求，這就是我們關于零售實體轉型升級的第三個思考
第四個思考，就是形成互相成就的供應商合作模式我們追求與供應商建立簡單，透明，良性的采銷關系，與他們一起持續創新，極致提升效率，將效率產生的低成本，回饋給消費者
我以山姆的零供關系舉例山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購其中很多商品，由山姆與本土供應商共同開發，協作
山姆的買手們，不是簡單的把商品從原產地物理搬運回來我們著力打造差異化的山姆標準
如果市場上的商品和原材料品質不能滿足會員需求，我們會尋求設立新的商品標準，與有研發能力的供應商一起，共同研發，迭代山姆標準的新品。。
通過一系列這樣富有創造性的合作，我們在供給側:盡我們所能，賦能相關供應鏈的優化升級，持續提升本土供應商的整體競爭力，在需求側:提供全新的會員體驗，更多，更高會員價值的商品選擇。
這個過程要反復打磨所以，我們感謝25年來，和我們一起前進的供應商還要特別感謝那些給我們帶來創造力，想象力的供應商伙伴在和供應商共創過程中，一些以往難以進入零售業態的商品，如高端鋼琴，名家手制小提琴，野奢帳篷，黑膠唱片機等，也通過山姆云家這樣的全渠道體驗，加入了進來
今天想分享的最后一個思考是:零售是藝術和科學的結合，人是核心。
零售，歸根到底，是關于人的生意，對人的洞察是關鍵。
在前端，我們基于顧客洞察，要發掘出有吸引力的商品和體驗在后端，我們基于員工洞察，構建化繁為簡，符合人性的管理流程
而在數字化浪潮重塑了許多行業的今天，數字化能力使得我們能夠對上述兩端進行賦能但所有這些工作的基礎，依然是對人的洞察，其目的，也必須體現于人的感知這是藝術的一面，而借助科技與數據的力量，這是科學的一面
全面數字化升級，極其重要，在數字化基建的基礎上，建設數據資產，打造數字化管理能力與經營能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。
但數字化是成功的必要條件而非充分條件對零售商來說， 數字化是一個核心能力，不是目的人，始終才是核心關鍵零售行業轉型升級，最終還是要由人來完成這需要頂層設計，重構業務模式，管理流程和組織設置，而管理層更有責任，以服務型領導的角色，讓平凡的同事在一起創造非凡
去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰略，我們把戰略聚焦在三個方向:差異化的商品力，提升端到端效率，全渠道體驗同時，著力提升兩個核心能力的支撐:數字化升級，人才/組織/文化
在山姆會員商店和沃爾瑪大賣場兩個業態，也許具體外部內部情況有很多差異，但是這個核心戰略是相同的顧客與會員第一，員工第二，股東第三，這是我們創始人山姆—沃爾頓先生在幾十年前沃爾瑪創始初期就提出的理念它不僅是我們的價值觀，更是我們的商業基因，折射在我們的商業模式里，存在于我們每一個商業決定中
行百里者半九十我們堅信，做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，但卻是創造長久價值的唯一通途實體零售轉型這條路，我們也是剛剛起步在座的各位都是同行的人，也非常期待接下來能有機會與各位一道探索，向各位學習
謝謝！
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