Dicos有很多競爭對手。
國際品牌包括肯德基，麥當勞，漢堡王，不可動搖，本土品牌包括擁有1萬多家門店的華萊士，起源于上海的快樂之星和卡萊齊，除此之外，還有一些品牌，比如專門做炸雞漢堡外賣的韋小寶，而在下沉市場中，還有各種尚未形成規模化發展的零散店鋪。
前幾年，Dicos對一線市場進行了幾次強勢攻擊，結果被冠上了夾縫中求生存的市場評價如今，每個人都更愿意將Dicos與鎮上的年輕人聯系在一起，這意味著這是完全不可能的其實無論是一線城市還是年輕小鎮，這都不是迪科斯對自己的定位，迪科斯也從來沒有這樣定義過自己
2021年是Dicos成立25周年日前，伴隨著山西五臺山店的開業，西式快餐連鎖品牌Dicos迎來了第3000家門店此時，Dicos提出了品牌3.0升級計劃和一心為你的品牌口號在解釋3.0計劃的同時，還有很多問題等待Dicos的回答西式快餐失去了光環Dicos有什么想象力Dicos只能在夾縫中生存嗎新消費品牌層出不窮，各種重塑令人眼花繚亂Dicos如何保持用戶的忠誠度
消費者標準
以上問題都指向一個方向，競爭可是，Dicos看重的競爭不同于外部市場分析所看到的行業內的激烈競爭
3.0中的Dicos是經過梳理和總結得出的升級方案與其升級，不如把之前偏離消費標準的部分一起放到主渠道上迪科斯母公司鼎橋餐飲集團CEO邵新謀告訴記者，迪科斯能夠發展到今天的規模，靠的是消費者的認可只有消費者認可了，才有機會開店，才有后續投資和回報的關系邵心謀這樣說
因此，3.0規劃的核心是以消費者為核心，從產品到服務到終端再到與消費者溝通的方式等Dicos不得不反復驗證是否要把消費者放在第一位
采訪中，邵心謀反復強調，對于Dicos來說，最大的挑戰是其:能否讓各個時代的消費者接受并認可Dicos。
Dicos不會在一線城市和下沉市場之間做出選擇這是因為，伴隨著時代的發展，消費者和消費趨勢都發生了演變，西式快餐不再是稀缺物種，不再像以前那樣高邵心謀指出，西式快餐已經成為一種經濟型的國民食品，在互聯網時代，一線城市的西式快餐品牌與下沉市場的認知差距并沒有以前那么大
拆解Dicos以消費者為中心的3.0理念，邵心謀指出，首先，在供應鏈快速發展的前提下，品牌主更應該負責任地通過各種方式整合上游供應鏈，以更具性價比的價格將產品帶給消費者其次，要開發讓消費者滿意的產品，提供讓消費者滿意的服務，邵心謀半開玩笑地說:不像衣服，衣服的面料只有洗100遍才能判斷好不好餐飲是一個有贏有輸的生意，是一個品味，特色等價值感立即得到體現的過程
此外，應該保證標準的削減程度"開發的產品最終可以在每個商店100%恢復."邵心謀說，這是最大的挑戰門店可以100%恢復產品，消費者可以有第二次和第三次的回購因此，在Dicos的新產品在全國范圍內鋪開之前，會在一些門店進行測試，測試產品在復雜多變的現實環境中還原度所面臨的問題，然后不斷進行修正和調整
內部控制管理
這背后是管理能力的體現標準化讓西式快餐在面對突如其來的疫情風險時表現出更強的抵抗力根據中國飯店協會發布的《2021連鎖餐飲產業發展報告》，2021年第一季度，中式快餐占整個快餐市場的85%以上，西式快餐占比不足15%但2021年第一季度，西式快餐店數量較兩年前增長19.6%，中式快餐店數量下降10.3%此外，目前中式快餐僅達到2019年水平的50%左右，而西式快餐2020年第四季度的經營狀況比2019年高38%報告指出，大多數西方快餐企業由于其完善的經營模式，克服危機的能力更強
終端商店的管理非常重要Dicos將全國市場劃分為80個事業部，每個事業部負責管理約50家門店與當前餐飲行業品牌與經銷商的買斷關系相比，經銷商負責門店的選址和管理是不同的Dicos的所有特許商店都由總部安排的人員監督和檢查
消費者提出的任何問題都需要品牌買單邵心謀說其中，邵新謀強調了Dicos對店長的培訓如果沒有合適的店長，這家店寧愿不開在邵心謀看來，如果把一家店比作一輛車，店長就達不到要求，就像沒有駕駛證的司機在路上開車一樣因此，Dicos非常重視店長的培訓和管理
Dicos門店每天都會將總部要求的一套食品安全檢測結果上傳到云端，這也是Dicos強化平臺，強調管理理念的一部分邵新謀指出，消費者的信任非常重要今天，當消費者來商店花錢時，他們中的一些人正在為他們對你的信任付出代價如果我們管理不了更多的店，就不要急著開店，否則照顧不了的店最終會反噬整個品牌邵心謀這樣說
目前，在終端商店招聘和雇用工人往往很困難因此，Dicos也在通過科技手段改善其管理，比如引入自動監管設備對食品安全進行監管
除了加強管理，Dicos還在調整和優化目前的門店布局邵新謀說，開店是門店的正常狀態原因是門店的位置不變，但商業區的位置在不斷變化所以門店要伴隨著營業區域的調整而調整，尤其是在目前線上外賣盛行的前提下之前的門店布局也要進行一定程度的優化，外賣送到顧客手中的時候要保證產品
溫度，新鮮度。
目前德克士門店的加盟比例達到85%，對于接下來門店的擴張節奏，邵信謀指出，會以每年400—500家的數量增長。
入局與局
德克士源自美國南部得克薩斯州，1996年由頂新集團收購，推出脆皮炸雞彼時肯德基已在中國擁有了超過100家門店的積累，開始的德克士選擇入局，與肯德基，麥當勞展開貼身式的競爭，集團拿出5000萬美元支持德克士與兩大巨頭在北京，上海，廣州等一線城市硬碰硬但是成本高企之下，德克士未能在上述城市成功撕開供自己生存的一道口子，因此選擇轉投二三線城市
而后2005年，德克士再度宣布投身一線市場，計劃要在2008年之前在北京地區開到60家門店，但是并沒有濺起太大的水花而后，德克士不再以這種激進的方式進攻一線，而是在低調地開設一家家門店，過去一年，德克士新開門店接近500家，當前在北上廣深地區的門店已突破200家
對于德克士幾進幾出一線城市的市場評價，邵信謀并未回避，他說到，不可否認，德克士在發展的過程中，確實經歷過一些挑戰，但是現在當我們以更加穩定的步伐在發展的時候，我們回頭去總結，是來自消費者的認可幫助德克士穩定住了根基。
競爭不可回避，來自友商的對比亦不可回避截至2020年末，百勝中國旗下的肯德基餐廳已經超過7000家，麥當勞門店超過3700家面對肯德基，麥當勞這樣的同業，邵信謀是這樣看待到的，學習大于競爭，邵信謀講到，在團隊內部，他們經常會講到正是由于同業在國內開辟了西式快餐這樣的賽道，將蛋糕做大，推動市場的成熟，配套產業的完善，再者，不可否認同業所取得的成績，因此德克士需要去學習，需要去積累經驗，進而不斷調整自身
回到文章開頭所提的競爭問題，邵信謀一語總結，德克士是在與消費者滿意度做競爭邵信謀表示，西式餐飲的供應鏈水平實際上已經發展得足夠成熟，當前各大品牌在資源整合上的能力也都是差不多的，所以最后還是要回到品牌本身的內容上來
無論在營銷上有多大的聲量和流量，最終能夠帶來的銷量才是實實在在的東西邵信謀這樣說到因此，在德克士選擇的局里，有過去的自己，現在的自己和未來的自己，他在檢視自己走的每一步是否符合消費者本位的指引
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